I veckan fick vi årets skyltar från 360° Eat Guide som uppmärksammar hållbarhet inom vår bransch.

Så glada vi blev över de sista raderna i texten om Solhaga, att vår arbete för den mänskliga hållbarheten uppmärksammas. Det har länge varit standard inom bageri och restaurang att slita tills man går i däck, ja det är nästan en tävling om vem som gjort flest timmar på golvet och hunnit mest.

Men många av er vet vet tvingades vi här till en radikal förändring förra året när jag genomgick behandling för bröstcancer och vår vd Nelli blev sjukskriven på halvtid för utmattningssymptom. Det är nu ett halvår sedan jag skrev det här inlägget om förändringar vi planerade att göra, och jag vill berätta lite om hur det har gått.

Det här är en otroligt viktig fråga för att säkra återväxten för framtiden, därför vill jag dela våra erfarenheter. Jag vet att många i branschen kommer att läsa detta, så jag hoppas att ni också vill berätta om era insikter i kommentarsfältet sedan. 

I mitt förra inlägg ställde jag upp ekvationen hantverksbageri enligt en modell med tre delar:
1. UTBUD OCH SERVICE: Vi vill hålla en hög nivå både på service och produkter
2. EKONOMI: Vi vill sätta priser som ger oss ekonomisk stabilitet och är rimliga för våra kunder
3. MÄNSKLIG HÅLLBARHET: Vi vill arbeta under förhållanden som är långsiktigt hållbara för både människorna och miljön

Det kan vara lätt att tro att en satsning på mänskliga resurser blir på bekostnad av ekonomi, utbud och service, men i vårt fall har det visat sig vara tvärtom. Förra veckan var vi på HGM revision för bokslut, och det konstaterades att Solhaga gjort nära en miljon i vinst 2024, 10% av omsättningen. Året då jag var på cancerbehandling, Nelli blev utmattad, det var lågkonjunktur, råvarorna blev dyrare och vi minskade öppettiderna från sju till fem dagar i veckan. Hur är det möjligt?

Här tänkte jag berätta om några förändringar som gjort stor skillnad för oss.

1. Optimerade öppettider
Från att ha haft öppet sju dagar i veckan drog vi ner till fem, onsdag-söndag då vi har flest besökare. Resultatet blev att försäljning koncentrerades till de dagar vi hade öppet, vi tappade bara 15% i omsättning under hösten fast vi hadet 33% mindre öppet. Vi kunde ha ett mycket bättre rullande schema och vara effektiva med personalresurserna, vilket gjorde det hela mer lönsamt.

2. Att rätta sig efter omständigheterna och inte kämpa emot
När vab och sjukdomar ställer till det anpassades produktionen efter de människor som var på på plats, vissa helger blev det till exempel inga croissanter. Och knäckebröd bakas bara om vi får tid över. Men kunderna har förståelse och köper annat.

Det tog ett tag att vänja sig vid detta arbetssätt, för vi är vana vid att tänja på våra egna gränser, jobba över och hoppa in extra. Men när vi förstod att det inte längre är ett måste släppte den mentala pressen och vi kunde vara betydligt lugnare när någon föll ifrån. I slutändan ledde detta till en mer avslappnad inställning och att vi hade väldigt roligt, och hittade på en massa nytt. Sortimentet hade färre varianter per dag, men en rikare variation över tid – och fortfarande med samma höga kvalitet. 

3. Lättare kommunikation i ett mindre team
I ett mindre sammansvetsat team som oftare jobbar tillsammans på golvet är det lättare att kommunicera, vilket också har gjort att verksamheten löper smidigare vad gäller en mängd detaljer. När alla har koll och snabbt får svar på sina frågor är det lättare att fatta rätt beslut vad gäller inköp till exempel. Färre överlämningar betyder färre missar. Projekt som tidigare kunde bli stående och orsaka svinn fångas nu upp på ett annat sätt. På det viset har vi kunnat hålla råvarukostnaderna på samma nivå trots att allt blivit dyrare. 

4. Hitta rätt medarbetare och ge dem förtroende
En stor del av Solhagas goda status just nu är att vi har valt att ha ett färre antal rutinerade, ansvarstagande och anställda med bra arbetsvillkor, istället för många yngre med lägre timkostnad. Detta bygger grunden för en kultur som sedan är lättare att förmedla till alla som kommer in och jobbar tillfälligt under säsong och helger.

En fråga jag ofta får är hur man hittar dessa människor – för är det en sak som nämns allra mest i fina recensioner vi får så är det den trevliga personalen.

På Solhaga har vi alltid haft som strategi att inte alltid söka högre kompetens utifrån, utan istället vara uppmärksamma på vilken sorts driv och talang som finns hos de unga som kommer in. För varje år man väljer att stanna kvar hos oss sker en utveckling i ansvar, ibland formas roller särskilt utifrån en viss persons förmågor. Det blir en skola, där vi till exempel coachar dem praktiskt i olika situationer som kan gälla försäljning, produktion och ledarskap. På det viset har många växt upp på Solhaga, och en del har med tiden även växt samman med företaget. Till exempel Nelli som började i butiken som 19-åring, och som idag är både bagare och VD.

Som företagsledare behöver man släppa ansvaret till de här personerna, och låta dem göra sina misstag. När jag till exempel går in i bageriet för att jobba ett butikspass är det den yngre stjärnpersonen som är min chef. Den personen får fullt förtroende att styra arbetet, och om det uppstår situationer kan vi analysera och fatta beslut antingen direkt eller efteråt. På det viset lär sig alla att leda och fatta trygga beslut.

5. Jourfri tid och kommunikation i rätt kanaler
Ofta är det svårt för personer i ansvarspositioner att släppa jobbet när det blivit dags att gå hem. Något kan alltid gå fel. Men det är absolut nödvändigt att ibland få vara helt ledig om det ska hålla i längden. Vi har löst det genom att Nelli och jag delar på jouren. I vårt gemensamma googleschema står vem av oss man ska ringa om något krisar.

Alla behöver vara noga med att kommunikation sker i rätt kanaler till dem det berör. Vi använder WhatsApp där vi har olika grupper för olika typer av information. Anställda uppmanas att stänga av appen under ledig tid, så att man inte tar in onödig jobbinformation när man är ledig. Det ska mycket till för att vi ska ringa upp någon som är ledig, det är bara i absoluta nödfall.

6. Schemaläggning i underkant
När Nelli skulle trappa upp från 50% till 75% efter sin utmattning ställdes frågan på sin spets – är det rimligt att schemalägga en person i ansvarsposition på den fulla arbetsgraden? Nej, tycker jag. Hon får nu inte schemalägga sig själv mer än 50%, så att det finns marginaler för det där som trillar in spontant, allt från snabba schemaändringar till att debattera semmeltester i media. 

Och samma sak gäller mig och Ante. Som operativa ägare ska vi aldrig vara schemalagda mer än 50%, för att den där extra växeln ska finnas. Jag kan lätt få lite dåligt samvete över att låta de andra sköta den vardagliga ruljansen, och att denna tillvaro kan framstå som lyx. Men jag har kommit fram till att man måste se det som ett schackspel där olika pjäser har olika funktion. Bönderna jobbar på i fronten mest hela tiden men kan bara ta mindre steg. De bakre pjäserna rör sig inte så mycket i början men kan å andra sidan hoppa ut och gå i alla möjliga riktningar beroende på hur saker utvecklar sig.

Som ledare ska vi vara där tillräckligt ofta för att ha koll och kunna ge stöttning, men har tillräckligt med fri tid för att kunna må bra och bygga upp reserver som kan användas i de krislägen som alltid kommer.

7. Kärnverksamheten i första rummet
Tidigare har vi haft både driv och lust att hitta på en massa extra utöver att vara ett bageri och kafé. Avsmakningsmenyer, pizzakvällar, kurser, samarbeten, vi skulle kunna hitta på hur mycket som helst. Men med tanke på allt som hände valde vi att backa några steg och bara satsa på det som är kärnan. Låter det tråkigt? Ja! Är det tråkigt då? Nej! Istället skapas utrymme för att slipa på detaljerna, vilket kan vara nog så äventyrligt och utvecklande.

För att summera: När vi lade vårt största fokus på den mänskliga hållbarheten löste sig allt annat och företaget mår bättre ur alla aspekter. Det som jag ställde upp som en ekvation med faktorerna ekonomi, service och mänsklig hållbarhet var alltså inte egentligen inte någon ekvation alls. De olika delarna stärker varandra och bidrar till en positiv spiral.

För att komma in i denna positiva spiral kan det alltså behövas en satsning, till exempel på att avlöna och utbilda rätt medarbetare så att de stannar kvar och kan ta mer ansvar. Men lyckas vi bara komma över tröskeln tjänar vi också pengarna som täcker de ökade lönekostnaderna. Och mer därtill. Målet är en situation där det finns reserver och vi har råd att välja det långsiktigt hållbara alternativet i alla lägen, och inte tvingas ta den billigare kortsiktiga lösningen. Solhagas ekonomi har varit under press de senaste åren på grund av vår roliga men ganska olönsamma satsning på restaurangen, samt att vi satsat mycket på bättre villkor för personalen. Nu ser det ut som att vi äntligen är på fötter igen.

Jag önskar alla företagare att få hitta de där nycklarna till lönsamhet som gör att man kan skapa utrymme åt sig själv att orka i längden och få göra de uppgifter man faktiskt tycker är roligast (som att baka). Då behövs en viss grad av organisation och struktur, vilket många både saknar och tycker är tråkigt. Är du inte lagd åt det hållet, leta bland dina medarbetare. Hitta någon som är en bra person, som du klickar med och litar på. Kanske finns där någon som har fallenhet och kan bli en framtida vd, så som det var för mig. Tack vare att jag hittat en stabil samling pålitliga och engagerade personer som kan styra Solhaga, har jag själv kunnat gå in i en mer fri och utvecklande roll. Det var inget lätt skifte att göra, men när jag blev sjuk fanns det inga andra alternativ.

Kanske låter det enkelt, men inget av detta har hänt över en natt hos oss. Det har varit en lång process med många små steg, experiment och misslyckanden som gjort att vi kommit så här långt. Och vi är inte färdiga heller. Man vet aldrig vilka utmaningar som väntar härnäst, så fortsättning följer!

Hittade ett gammalt tidningsklipp när jag städade på vinden. Idag skulle jag verkligen inte ställa upp på att framställa det så här romantiskt, och jag kan ibland ha dåligt samvete för att jag inspirerat andra att satsa på hantverksbageri. Det har gjort lite ont i mig att följa deras vedermödor, inte minst vad gäller just den mänskliga hållbarheten. Därför ser jag det också som viktigt att ärligt och öppet dela hur man faktiskt kan få rätsida på det hela.